《人力资源规划与工作分析》

【课程背景】

在人力资源管理中，正确的工作分析是最重要也是最容易忽视的环节。本课旨在帮助企业解决工作分析中可能遇到的各种问题。系统讲述了工作分析的方法和技巧，以及相关技能在日常管理中的具体应用。将帮助企业切实掌握工作分析的方法。客观，公正地评价员工工作，促进人力资源管理的规范化与高效化。

【课程收益】

1、了解工作分析在企业管理中的真正意义

2、了解工作分析与招聘、培训、绩效、薪酬的相关性

3、掌握工作分析的方法、技能、案例

4、掌握岗位说明书编制的流程、方法、案例

5、明确岗位做什么、怎么做、做好的标准是什么

【课程对象】

公司经营层、各直线经理、人力资源总监（经理、部长）、人力专员等

【课程特色】

1、系统：课程涵盖了工作分析和岗位说明书编制的重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就懂

4、易用：易于复制，立竿见影

【培训形式】

课程讲解+案例分析+实战演练+疑难解答

【课程时间】

1--2 天（6个小时/天）

【课程大纲】

一、理解工作分析与岗位说明书

1、什么是工作

2、什么是工作分析

3、什么是职位

4、什么是职位说明书

5、工作分析在人力资源管理中的地位

6、工作分析与职位说明书的关系

（1）工作分析与人力资源规划

（2）工作分析与人员的甄选、录用

（3）工作分析与培训开

（4）工作分析与薪酬管理

（5）工作分析与绩效管理

（6）工作分析与职涯规划

7、工作分析的基本内容

二、工作分析的流程

1、信息收集

（1）信息收集的内容

（2）信息收集的来源

（3）信息收集的常用方法

2、公司战略

（1）使命与追求

（2）价值观

（3）盈利模式

（4）业务领域

（5）管理领域

3、部门职能定位

（1）流程的种类

（2）对哪些流程进行梳理

（3）流程存在的弊端

（4）改进流程的方法

（5）流程改进的误区

4、部门职责的编制

（1）职责交叉

（2）职责空缺

（3）职责错位

5、各部门职位体系建设

（1）流程型

（2）并列型

（3）网络型

（4）混合型

6、岗位序列分类

（1）管理序列

（2）业务序列

（3）技术序列

（4）操作序列

（5）职能序列

案例：某公司工作强度、饱和度、均衡性案例解析

演 练：本单位人岗匹配标准设计

三、工作分析方法与工具

1、问卷法

（1）实施步骤

（2）关键控制要点

2、访谈法法

（1）实施步骤

（2）关键控制要点

3、现场观察法

（1）实施步骤

（2）关键控制要点

4、工作日志法

（1）实施步骤

（2）关键控制要点

案例1：某公司工作分析工具系统应用

案例2：A公司工作分析实际应用案例解析

演 练：本公司适合的工作分析方案设计

四、岗位职位说明书的编制

1、如何填写“职位名称”

2、如何填写“所在部门”

3、如何填写“报告关系”

4、如何填写“职位薪资等级”

5、如何填写“职位编号”

6、如何填写“编制日期”

7、如何填写“职位概要”

8、如何填写 “职位位置”

9、如何填写“关键业绩指标”

10、如何填写“任职资格”

11、如何填写“工作联系”

12、如何填写“职业通道”

13、谁来编制职位说明书

案例：某公司岗位说明书赏析

演练：结合本公司编写岗位说明书，讲师点评

“无人可用”这是经营者们经常抱怨的一句话。无论哪家企业都希望拥有能够带领众人力挽狂澜走出事业困境、发展新事业、提携新人，使事业稳步前进。当然，实际上不可能没有优秀的人才。人才怎样能在短期内得到培养、发挥作用、交出成果是本课程的价值所在。

【课程收益】

1、理解人才培养方程式的意义

2、掌握人才加速成长铁则及操作要点

3、掌握让人才成长自动化的方法、工具及实操技能

4、掌握培养顶尖人才的三大绝招

5、掌握搭建人才供应链体系的方法、工具及实操技能

【课程对象】

经营层、各直线经理、人力资源经理、培训专员等

【课程特色】

1、系统：课程涵盖了企业人才培养各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述之中，一听就懂

4、易用：易于复制，立竿见影

【培训形式】

课前调研+课程讲解+案例分析+实战分享+疑难解答

【课程大纲】

第一讲  人才培养方程式介绍

1、关于人才的两个悖论

2、用错人的损失分析模型

3、人才成长前提的两个方程式之一

（态度+技能）*技能使用方式

4、人才成长前提的两个方程式之二

设定正确的目标--正确自我认识

（1）要什么

（2）有什么

（3）缺什么

（4）补什么

5、精益人才培养模型

（1）培养值得培养的人

（2）培养而不仅仅是培训

（3）培养能够培养的能力

6、技能--从适用、会用到应用

7、人才管理的三大核心技术

（1）能力建模技术

（2）能力评鉴技术

（3）能力发展技术

8、人才培养的“知己知彼”好钢用在刀刃上

9、激励员工敬业度的四大因素

案例1: 培养目标设定--能力建模案例解析

案例2：正确认识自己的测评技术应用

演  练：本公司急需培养人才目标设定与建模

第二讲  人才加速成长铁则

1、如何育人更快--培训和成果转化

（1）育人的原则

（2）因材施教

（3）学以致用

2、员工能力发展与职位/角色发展之间的匹配关系

3、I型人才、T型人才π型人才模型图

4、什么是学习地图

5、人才加速培养的四大方法

（1）中高级人才都是教练员

（2）聚焦重点，快速突破

（3）训战结合

（4）企业领导人是“培训校长”

6、人才加速成长铁则（被培养方）

（1）增加学习开关开启的时间

（2）开阔视野（优秀范例）

（3）分解行动

（4）实践变化

7、横向扩张：快速复制领军人才的三大步骤

（1）成功因素分析

（2）萃取经验转为标准化

（3）学以致用

8、经验萃取实施三个关键

（1）隐性经验显性化

（2）显性成果标准化

（3）标准课程生动化

9、纵向全真教：人才培养加速器计划

（1）课程培训

（2）岗位实践、导师辅导

（3）结业答辩

10、新员工任务分解培训法

案例1:  华为大学的讲师激励机制

案例2：企业学习地图应用举例

演  练：人才加速成长铁则应用

第三讲 利用PDCA让人才成长“自动化”

1、Plan---控制委派的工作难度

2、Do---留出能承受失败的余地

3、Check---控制反馈的时机节点

4、Action---观察行动给予建议

5、效率的提高是衡量人才成长的唯一标准

6、人才培养主推绩效提升

7、1小时撬动167小时

8、控制反馈的时间节点

（1）事前计划

（2）事中跟踪

（3）事后复盘

案例1:  控制反馈的时间节点---事前举例

案例2：控制反馈的时间节点---事后复盘举例

第四讲、培养顶尖人才的三大绝招

1、企业人才的主体

（1）人物

（2）牛人

（3）能人

2、顶尖人才的价值--幂率分布

3、顶尖人才需具备两个条件

（1）主业务价值链的关键环节上

（2）该关键环节上表现佼佼者

4、顶尖人才四度标准（1）胜任度（2）潜力度（3）敬业度（4）忠诚度

5、顶尖人才的培养策略

6、人事调动的时机与成长曲线的关系

7、培养顶尖员工的三大绝招

（1）提供延伸目标

（2）找准比较的对象

（3）让他看到一个更强大的竞争对手

8、关键岗位的顶尖人才必须与岗位要求超标准匹配

（1）杀鸡要用牛刀

（2）给新业务领军人物一个试错的机会

（3）注重人才的内选外引

（4）组建相对独立的战略突击队

9、高级管理人才空降兵“降落伞”计划

10、技术人才空降兵“降落伞”计划

案例1: “一杯咖啡”吸收宇宙的能量案例解读

案例2：华为干部高级管理研讨班培训流程案例

演  练：顶尖人才的培养策略演练

第五讲 搭建人才供应链体系

1、不同发展阶段的人才管理

2、人才战略管理策略与参考因素

3、优秀企业稳健的人才供应链

（1）基层60%从校园招聘优秀应届生

基层40%从社会招聘高潜力员工

（2）70%的中层源于基层培养

（3）90%高层源于中层培养

4、3.0时代从无限的渠道和方法中选择

5、雇主品牌的价值——创造财务回报

6、人才盘点九宫格

7、建立干部的后备梯队

8、适当运用人才退出机制

9、人才梯队建设“天龙八步”

（1）一个模子

（2）一把尺子

（3）一个梯子

10、项目经理职业发展路径图

案例1: 高潜领导者测评工具

案例2：华为七连环干部管理体系

演  练：设计项目经理职业发展规划图

【课程背景】

团队绩效就是公司全体员工把公司目标、团队目标的实现作为首要任务，“”力出一孔、利出一孔”。各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用。关键绩效指标的设置、计算、分析是把战略目标分解为可操作的工具，是企业绩效管理的基础。

【课程收益】

1、明确绩效管理的核心思想及应用

2、掌握绩效管理运行的基本流程

3、现场演练KPI设置、取样、计算和分析

4、学会应用绩效面谈激励团队创新工作

5、掌握如何通过绩效结果的应用提高企业效率

【课程对象】

公司经营层、公司管理层、人力资源经理、人力资源专员等；

【课程特色】

1、系统：课程涵盖了目标制定和绩效管理各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中

4、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验

5、易用：易于复制，立竿见影

【培训形式】

讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流

【课程大纲】

一、企业目标制定  

1、市场洞察

2、发现优势

3、共启愿景

4、明确战略

（1）重新定义核心业务

（2）确定业务组合

（3）制定五年发展战略

（4）明确下一年战略主题

5、寻找差距

（1）人才管理

（2）市场推广

（3）内部流程

（4）核心产品

（5）客户服务

6、关键举措

7、确定指标

8、指标分解

（1）财务层面

（2）客户层面

（3）运营层面

（4）学习与成长

案例1：战略分析的主要工具-波特的五力模型

案例2 ：某部门年度绩效目标责任书示例

课堂演练：公司、部门、岗位目标分解演练

二、绩效考核标准

1、绩效管理的流程

2、绩效管理本身是一种PDCA循环

3、量化绩效3X3体系

4、绩效管理的三大前提

5、目标的三大来源

6、目标分解的两条主线

（1）组织架构的上下级服从关系

（2）业务流程的上下游服务关系

7、确定岗位目标的步骤

（1）将公司工作重心落实为部门行动计划

（2）将部门行动计划落实为个人工作目标

（3）讲内外客户需求落实为个人工作目标

8、计划目标的设定与分解

9、目标考核体系图

10、目标高低评价三大标准

（1）上级期望

（2）历史数据

（3）同行数据

11、设定绩效考核自我提问三大问题

（1）能不能考核

（2）五大标准中到底是哪个指标

（3）是不是关键指标

12、月度计划制定6大流程：

（1）每月月底前两天召开部门会议，将部门的重点分解到各岗位

（2）当日将空白的考核表发给员工，让员工自行填写

（3）每月月初两日，把员工填写的计划考核表收上来

（4）把所有考核表放在一起，平衡评估工作量及考核标准

（5）分别单独与员工会谈，调整他的工作量及考核标准

（6）双方达成一致并签字，双方各执一份

案例1：目标管理中如何确定“适度目标 ”

案例2：利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况

演练：学员演练本公司本岗位的KPI关键绩效指标

三、绩效反馈面谈

1、绩效管理是一个持续沟通的过程

2、绩效改进七步落地

3、针对性的绩效辅导方法

4、复  盘--将经验转化为能力

5、绩效面谈的流程与步骤

（1）准备阶段

（2）建立氛围阶段

（3）导入阶段

（4）核心阶段

（5）收尾阶段

6、绩效面谈的十大反馈原则

案例1：一次成功的绩效面谈

案例2：一次失败的绩效面谈

课堂演练：绩效面谈演练与点评

四、员工发展系统

1、绩效考核结果的具体应用

（1）人员招聘

（2）人员培训

（3）人员激励

（4）人员调配

（5）薪酬确定

（6）人员任用

2、注重个人能力与岗位绩效要求间的差异分析

3、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位

4、梯队人才建设公司中的每个人的职责

案例1：某公司绩效结果在人员使用实践案例

案例2：某公司绩效结果在人员晋升及调动实践案例

课堂演练：学员绘制本公司绩效管理全周期路线图

《OKR目标与关键成果工作法》

【课程背景】

OKR是当下国际最火热的管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，Intel公司发明了这种方法，后来推广到Google、Facebook、Oracle等企业，帮助这些企业获得了巨大的收益。

【课程收益】

1、明确绩效管理及OKR的核心思想及理念；

2、掌握OKR运行的基本流程；

3、现场演练OKR操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧；

4、学会应用OKR的激励团队创新工作；

5、掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造优秀文化。

【课程对象】

企业中高层管理人员

【课程特色】

1、系统：课程涵盖了目标制定和绩效管理各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中

4、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验

5、易用：易于复制，立竿见影

【培训形式】

讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导

【课程大纲】

第一讲 认识OKR

一、什么是OKR

1、OKR的定义

2、OKR的发展

3、OKR的解读

4、OKR的业务逻辑

二、为什么要用OKR

1、VUCA时代的到来

2、重新认识目标管理

3、OKR在什么情况下用

4、OKR的构建基石

5、OKR与业务类型的关联度

三、OKR成功的前提

1、企业拥有清晰的愿景

2、信任员工

3、领导力着重于教练与辅导

4、鼓励尝试比要求成功更重要

四、OKR与KPI区别

1、本质

2、前提

3、激励

4、环境

5、导向

案例1：为了保持健康OKR案例

案例2：某足球俱乐部OKR案例

第二讲 创建有效的OKR

一、创建OKR的流程

1、设定企业目标

2、设定团队目标

3、设定个人目标

4、目标确定

二、如何设置有效目标

1、设置OKR的基本原则

2、创建强大的目标

3、创建目标的技巧

三、什么是好目标“O”

1、目标要明确方向且鼓舞人心

2、好的目标集中在重要的事情上，聚焦要事优先

3、可以季度，半年度

4、既包括运营性目标也包括挑战性目标，要有热情实现它

5、尽量符合SMART原则   

四、什么是好的关键结果（KR）

1、按这个方向及正确途径做，就能够实现目标的

2、具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的

3、以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准

4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个

5、必须是和时间相联系的

五、设置不同职能部门的OKR

案例1：创建目标O共创共识案例

案例2：创建关键结果KR共创共识案例

课堂演练：分组讨论OKR的设定并分享

第三讲 如何有效实施OKRO

一、OKR的实施流程

1、制定OKR

2、公示OKR

3、执行OKR

4、沟通打分

二、有效实施OKR四个方面

1、设定OKR

2、公司状态指标分析

3、务必重点关注的事项

4、具体实施明细

三、OKR会议的六个步骤

1、所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标

2、管理层用半天的时间讨论OKR(争论、妥协的过程)

3、向各部门主管介绍公司季度OKR，并完成每部门的OKR设置

4、自上而下关联，用上述同样的方法制定下属各自的OKR

5、个人OKR设置；接受主管辅导的好机会

6、全体会议（上个季度总结、下个季度行动安排）

四、OKR实施的五个关键点

1、必须有时间限定

2、评级在0.6~0.7分之间

3、不与绩效挂钩

4、全程透明

5、月度评估跟进,季度评估调整

案例1：某公司落地实施OKR案例

案例2：年度OKR设计案例

课堂演练：分组讨论并分享OKR核心思想的应用

第四讲 OKR执行过程中的难点

一、目标有野心

1、超越自己

2、突破限制

二、季度评估时的难点

1、有效召开全员大会

2、公开点评每个人的分数

3、合理调整每个季度的OKR目标

4、保持月度OKR的及时跟进

三、评定OKR过程中的完成程度

四、评判OKR的结果

五、帯来的挑战

1、对基层员工的挑战

2、对管理层的挑战

3、对HR的挑战战

4、部门间对OKR的理解与配合

5、OKR实施的常见错误

第五讲 OKR全流程实战案例解读

一、OKR与信息化的融合

二、OKR的实施流程

1、公司背景

2、组建团队

3、公司背景

4、设定OKR

5、执行OKR

6、评价OKR

《薪酬设计与人工成本管控》

【课程背景】

面对竞争日益激烈的市场环境，需要设计出在不增加成本总额为前提的激励性薪酬制度，达到“吸纳、保留、发展”人才的多赢局面。通过激励性薪酬设计，合法运用薪资的杠杆作用，通过“优岗、降本、增效、加薪”来促进人力资源管理，提升基中高层人员的能力。

【课程收益】

1、领会人才激励在企业中的战略地位

2、掌握激励性薪酬体系设计的预算技术

3、掌握激励性薪酬设计的步骤、方法与技巧

4、掌握提高企业人力资本投资回报率的方法

5、 掌握人工成本控制和管理能力

【课程特点】

1、系统：课程涵盖了薪酬预算和人工成本管控各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中

4、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验

5、易用：易于复制，立竿见影

【适合对象】

董事长、总经理、副总经理、人力资源总监、直线经理、薪酬专员等

【授课方式】

讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流+顾问式点评

【课程大纲】

序、什么是激励性薪酬体系

1、人才与公司战略的关系

2、公司现状及发展战略

3、人才与公司发展之间的差距

4、弥补人才差距的组合策略

5、薪酬体系的常见“痛点”

（1）该高的不高

（2）该低的不低

（3）有本事的不愿来

（4）没本事的不想走

6、激励性薪酬体系特征

（1）薪酬具体竞争性

（2）薪酬可持续增长

（3）薪酬增加但不挤压利润

案 例1：薪酬战略如何体现企业经营战略

案例2：不增加成本为前提的加薪案例

演  练：加薪方案如何不增加成本

第一步、制定薪酬定位策略

1、基于市场的薪酬定位策略

2、基于岗位价值策略

3、基于企业地位的薪酬定位策略

4、基于企业性质的薪酬定位策略

案例1：工作流程环节划分薪酬定价

案例2：3-3-3制薪酬定价模型

第二步、市场薪酬调查

1、确定调查的目的

2、确定调查岗位

（1）确定20%的关键岗位

（2）列出企业中的骨干岗位

（3）将所有的需要调查的岗位列个清单

3、确定调查企业

4、确定调查区域

5、确定调查渠道

6、信息收集分析

7、形成薪酬调查报告

（1）分析内外部环境

（2）确定预算目标

（3）确定预算项目

（4）确定预算标准

（5）预算分解编制

（6）薪酬预算报告编制

案  例：某公司薪酬调查报告赏析

演  练：薪酬调查报告设计与制作

第三步、岗位价值评估

1、因素打分法原理

2、岗位价值评估操作流程

3、员工知识技能描述表

4、岗位重要程度及替代难度描述表

5、岗位工作复杂程度描述表

6、岗位潜在错误影响描述表

7、岗位评估打分表

8、岗位价值评估注意事项

案  例：岗位价值评估操作流程

演  练：不同序列岗位价值评估方式

第四步、薪酬分级定档

1、将公司的标准岗位划分为五大序列

2、对不同职位系列作职等划分

3、薪酬动态调整

4、薪酬分级定档的流程

（1）确定薪酬等级

（2）确定薪酬档级

（3）确定最低等级的中位值

（4）确定最低等级最大值和最小值

（5）确定每一薪酬等级最大值和最小值

（6）确定每一薪酬等级档差

（7）将档差带入各档

（8）测算各级之间的重叠度

案例1：分公司办事处各地城市薪酬差异系数参考

案例2：职位薪酬体系下的宽带型薪酬结构解析

演  练：设计宽带薪酬工作表

第五步、薪酬结构设计

1、企业总体薪酬结构

2、企业横向薪酬结构

3、固定与变动比例的划分需要考虑的问题

4、不同类别人员的薪酬结构策略的参考比例

5、各级各类人员薪酬结构设计

（1）高层、中层、基层

（2）管理、技术、业务、职能、作业

6、新老员工薪酬结构

案例1：薪酬结构公平性案例赏析

案例2：如何平衡新老员工的薪酬待遇

演  练：薪酬总额的模拟计算

第六步、薪酬制度设计

1、薪酬制度的内容构成

2、奖金如何分配

（1）年薪制薪酬主要结构与奖金分配

（2）月度和年度绩效考核结果都进行强制分布

（3）绩效奖金分配

（4）基于部门业绩的个人业绩配比

（5）绩效考核结果的综合应用

3、薪酬如何调整

（1）薪酬预算目标调整

（2）薪酬预算调整考虑因素

（3）国内近年整体调薪率呈现趋势

（4）薪酬费用率

（5）劳动分配率

（6）薪酬利润率

（7）人均产值与人力成本率趋势线图

4、薪酬制度的发布

案例1：某公司薪酬制度案例赏析

案例2：绩效考核如何与薪资发放联动

演  练：薪酬方案课堂设计

第七步、人工成本管控

1、如何进行人力成本分析

2、如何在企业目标效益下做人力成本预算

3、人力成本、薪酬总额与销售额的比例关系

4、降低总薪酬的途径是

5、通过部门职能与岗位职责矩阵分析

6、岗位工作量分析

7、杜绝薪酬七大浪费

（1）工资发给不合适的人

(2)低工资造成的浪费

(3)薪酬不保密造成的浪费

(4)不规范的随机调薪

(5)康概的随意承诺

(7)低固定高浮动

(8)单纯用薪酬激励

8、企业价值及薪酬分配机制创新

案例1：岗位优化冗员冗员精简案例赏析

案例2：高工资的低成本案例赏析

演  练：薪酬浪费的七大的现象及应对措施设计。

《人才盘点与梯队建设》

【课程背景】

人才是企业发展的第一推动力，越来越多的企业开始尝试人才盘点实践，综合人才盘点结果应用。找出高业绩、高潜力和高敬业度高忠诚度的人才重点任用和培养，使关键岗位建立后备人才梯队机制，并导出和实施契合企业实际情况的行动方案。

【课程收益】

1、了解人才盘点时机的选择

2、了解人才盘点对企业和个人的意义

3、掌握人才盘点的操作流程和应用工具

4、掌握人才梯队建设操作步骤和应用工具

5、掌握打造人才供应链的知识和技巧

【课程对象】

总经理、各直线经理、人力资源总监（经理）、人力资源专员等

【课程特色】

1、系统：课程涵盖了目标制定和绩效管理各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中

4、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验

5、易用：易于复制，立竿见影

【培训形式】

讲解+案例解析+问题解答

【课程大纲】

一、什么是人才盘点

1、人才盘点介绍

2、人才盘点对企业和员工的意义

3、企业人才盘点时机的选择

（1）企业快速发展阶段

（2）企业战略转型期

（3）外部招聘量过大时

（4）关键人才流失比较严重时

（5）企业人才供给、分布不均衡的时候

4、盘点公司的现状

（1）组织架构

（2）岗位需求

（3）人员的编制

（4）组织整体的氛围

（5）员工满意度、敬业度

5、盘点公司的业绩状况

6、盘点人才的能力水平

（1）人才的能力结构

（2）人岗匹配度

（3）人员的成长性

（4）人员的稳定性

案例1 ：某公司业务BCG矩阵分析与人才需求对接

案例2 ：某公司战略发展一二三层面与人才需求对接

二、如何做人才盘点（实施步骤）

1、确定各岗位的胜任力模型

（1）管理序列

（2）营销序列

（3）技术序列

（4）职能序列

（5）操作序列

2、建立人才发展档案

（1）个人基本情况

（2）经验地图

（3）主要成就与项目经历

（4）奖惩记录

（5）合理化建议记录

（6）发展建议

3、业绩、潜力、敬业度多维度盘点

（1）业绩

（2）潜力

（3）敬业度及离职风险

4、绘制人才地图

（1）胜任度盘点

（2）潜力盘点

（3）人才定位及使用培养建议

5、识别高潜力人才

（1）三观正

（2）格局大

（3）业绩好

（4）思想新

6、梳理关键岗位清单

7、建立继任计划

8、高潜力人才发展

9、结果跟进动态管理

案例1：某企业人才盘点实操案例解析

案例2：某企业人才盘点会议召开案例解析

三、解析某企业人才盘点实施案例

 1、算清“人才账”

（1）企业需要哪些人才

（2）目前有多少人才

（3）差距在哪里

（4）如何弥补差距

2、理清需高度关注“关键环节上的佼佼者”

（1）高潜人才名单

（2）绩效改进名单

（3）关键岗位后备名单

（4）重点保留员工名单

3、高潜质人才的识别与选拔

4、战略性高潜质人才赋能与培育体系

5、从胜任度和能力/潜力两个角度进行定位

6、现岗胜任度和能力判断具体标准说明

7、十六种红绿灯组合说明

8、公司关键人才胜任情况

9、公司关键人才定位

10、关键人才的任用与管理建

案例1：某企业人才规划地图现场解析

案例2：某企业关键人才培养地图赏析

四、什么是人才梯队建设

1、人才梯队建设的基本指导思想

（1）一把手工程

（2）分级培养

（3）职责共担

（4）动态管理

（5）长期发展

2、人才梯队建设的原则

（1）注重发展潜力

（2）注重短板能力

（3）注重早期发现

（4）内部培养为主

（5）选苗重于育才

（6）突出重点岗位

3、人才梯队建设的误区

（1）不重视人才，舍不得投入

（2）临时抱佛脚，缺乏长期规划

（3）重资历业绩，轻发展潜力

（4）拔苗助长，急于求成

（5）备而不用，用而不备

（6）拿来主义，照搬照抄

五、如何做人才梯队建设（步骤）

1、梳理发展通道

（1）I型人才、T型人才π型人才模型图

（2）员工能力发展与职位/角色发展之间的匹配关系

（3）职业发展状态曲线图

2、构建人才标准

3、开展人才测评

（1）关于自己--橱窗分析法

（2）盖洛普成功路径

（3）个人优势发现与测评

（4）霍兰德的职业选择倾向

（5）优势识别的34个主题测试

4、制定人才规划

5、建立人才库

（1）确定后备库人才名单

（2）人才梯队建库标准及类型

（3）梯队人才的满足方式

6、进行人才培养

（1）横向扩张：快速复制领军人才的三大步骤

（2）纵向全真教：人才培养加速器计划

（3）培养顶尖人才的三大绝招

7、实施动态管理

8、完善配套机制

案例1：某企业人才梯队选拔案例解析

案例2：某公司梯队人才职业发展通道图

演  练：梯队人才职业发展表格模板

六、解析某企业人才梯队建设实施案例

1、确定素质模型

（1）通用素质

（2）管理素质

（3）专业素质

2、实施测评

（1）测评工具选择

（2）实施测评

（3）提交报告

3、选定人才

（1）确定原则

（2）实施筛选

（3）决定胜出者

4、系统培训

（1）培训需求分析

（2）制定培训计划

（3）开展培训

5、述职演讲

（1）演讲公告

（2）确定评价标准

（3）开展述职演讲

（4）决定胜出者

6、全面测评

7、费用预算

案例1：某企业人才梯队建设方案解析

案例2：某企业人才梯队测评方案解析

【课程背景】

随着市场经济的不断完善，国家相关法律法规的不断实施，员工整体意识的不断增强，人力资源管理越来越复杂，企业人力资源管理也面临着越来越大的挑战，其风险存在于人力资源管理的“全过程”。因此，必须正视人力资源管理中的风险问题，树立风险意识，积极探索人力资源管理中的风险管理模式。

【课程收益】

1、掌握劳动合同、员工手册与人事制度操作流程

2、掌握劳动合同、员工手册与人事制度风险规避策略

3、掌握常见的企业用工模式及风险化解技巧

4、试用期及不胜任员工风险漏洞梳理与防范

5、考勤工资扣减风险漏洞梳理与防范

6、工伤管理和三期女工纠纷风险漏洞梳理与防范

7、长期泡病假管理风险漏洞梳理与防范

【课程对象】

人力资源总监、经理、主管、专员

【课程特色】

1、系统：课程涵盖了目标制定和绩效管理各个重点和难点

2、简单：没有空洞的说教，只有简单的方法

3、易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中

4、实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验

5、易用：易于复制，立竿见影

【课程大纲】

一、员工招聘录用与入职管理

1、企业员工招聘制度撰写与风险控制

2、招聘前用人单位如何设计录用条件

3、招聘广告、员工入职登记表的设计要求要点

4、劳动合同与招聘启事、录用通知的法律关系

5、如何防范劳动者的“应聘欺诈”

6、入职环节法律风险防范建议

7、对应聘人员审查内容及可能存在的法律风险一览表

案例1：单位如何使用“不符合录用条件” 辞退新员工？

案例2：企业如何书写《录用通知书》

二、劳动合同订立变更与解除

1、一纸合同比黄金贵

2、劳动关系确认原则

（1）主体（用人单位和劳动者合法的主体资格）

（2）管理（管理与被管理，遵守规章制度）

（3）报酬（按月拿报酬）

（4）业务组成（劳动者提供的劳动是用人单位的组成部分）

3、公司在劳动合同的订立方面存在的常见问题

4、劳动合同的操作程序

（1）劳动合同的订立

（2）劳动合同的履行与变更

（3）劳动合同的续订

（4）劳动合同的解除、终止

5、劳动合同管理中的注意事项

6、劳动合同变更技巧

7、解雇类型及特点

8、解雇策略与成本模型

9、不得解除劳动合同的情形

10、经济补偿金的计算

11、当前劳动争议的三大特点

（1）涉案人数多

（2）经济指数高

（3）单方败诉高

12、如何向违纪员工送达处理结果

案例1：劳动合同订立中的注意事项

案例2：合同期内如何合法的变更劳动合同内容

演 练：事实劳动关系确认

三、员工试用期与不胜任员工

1、试用期管理流程

2、关于试用期有关问题

3、试用期有关的薪酬问题

4、《试用期辞退通知书》如何书写

5、试用期考察维度图

6、新员工的四周期感受

7、不能胜任工作的认定

8、不胜任员工的考评

9、不胜任员工的改进-调岗

10、不胜任员工的改进-培训

11、如何解除不胜任员工劳动合同

（1）员工自行辞职

（2）劳资双方协商

（3）企业单方解除

案例1：华为导师制新员工管理工作流程

案例2：不胜任员工过程及结果管理案例分析

四、医疗期工伤与三期女工管理

1、什么是医疗期

2、病假与医疗期的关系

3、一般疾病的医疗期及计算

4、医疗期期间职工待遇和权益

5、应对员工小病大养、恶意请病假的措施

（1）请假手续要求完备

（2）关爱与监控并举，建立探访机制

（3）出资复查制度

（4）运用薪酬制度约束病假

（5）运用法定医疗期

（6）将提供假证明骗取病假的行为视为严重违纪行为

6、患病职工如何依法顺延合同

7、怀孕女职工病假医疗期的处理

8、三期女工如何依法顺延劳动合同

9、“三期”女职工能否解除劳动合同

10、工伤认定的关键四要素

(1)劳动关系

（2）三工因素

（3）无过错原则

（4）举证责任倒置

11、工伤实操法律依据沿革

12、病假、工伤、三期女工管理风险提示与管理制度设计要点

案例1：不需继续停工治疗者，医疗期是否准许休满

案例2：医疗期内合同到期如何处理

案例3：“三期”员工管理风险案例

五、员工手册与规章制度管理

1、是否符合宪法、法律、法规、规章和国家有关规定

2、制定员工手册的原则和方法

3、制定的法定民主程序

4、格式是否符合要求

5、是否具有法律风险

6、规章制度征集意见通知书

7、管理规章制度培训签到表

8、企业规章制度制定原则与关键点

9、员工手册、规章制度公示程序实务操作技巧

10、员工手册、规章制度的重点、难点与风险点提示

11、是否与现行管理规章制度相冲突、重复

12、工作时间制度对比

案例1：员工手册规避风险应用案例

案例2：企业规章制度订立与应用案例

六、多元化用工法律风险与防范

（一）劳务派遣用工

 1、对劳务派遣最新立法的解读

（1）劳务工不能超过合同工总量的10%

（2）派遣的岗位只能是临时性、辅助性、替代性的岗位

（3）企业如何界定“三性”岗位

（4）视为与用工单位建立劳动关系的情形

（5）违法处罚加重对企业的影响

2、劳务派遣协议的内容

（1）派遣的工作岗位名称和岗位性质

（2）工作地点

（3）派遣人员数量和派遣期限

（4）按照同工同酬原则确定的劳动报酬数额和支付方式

（5）社会保险费的数额和支付方式

（6）工作时间和休息休假事项

（7）被派遣劳动者工伤、生育或者患病期间的相关待遇

（8）劳动安全卫生及培训

（9）劳务派遣协议期限

3、劳务派遣协议的解除与派遣用工退回

4、劳务派遣用工模式给企业带来的利弊

5、企业应对策略

（1）梳理分析现行劳务派遣的岗位

（2）盘点企业现行劳动派遣的人数

（3）审视劳务派遣员工的薪酬制度

（4）如何真正做到节约成本的“同工同酬”

（5）提高派遣用工凝聚力方法介绍

（二）劳务外包用工  

1、劳务外包与劳务派遣的区别

（1）成本

（2）劳动风险

（3）劳动者的管理归属

（4）与用人单位发生纠纷适用法律

（5）处理纠纷方式

（6）合同标的

2、劳务外包的特点

3、劳务外包的管理

（1）劳务管理的法律界定

（2）发包公司对外包员工进行直接管理的风险

（3）发包公司和外包公司如何协作完成劳动管理

（4）发包公司如何参与管理外包员工，保证业务质量

（5）外包公司如何对员工施行日常管理

（三）业务内包—内部合伙人计划

（四）非全日制用工

（五）在校实习生

（六）退休人员用工

（七）双重劳动关系人员