课程对象：企业一线班组长及一线储备干部等中基层管理者。

课程安排：共6期，每期2天共12天，每天6H
授课方式：全程面授、方案讲解、现场演练、互动点评

【此课程是版权课程】可以根据企业不同需求，适当调整，组合，单个主题或者单个某块授课，线上+线下均可采购定制。欢迎联系您的专属培训顾问洽谈采购课程。

【课程背景Background】、

2 班组是企业经营活动的基层组织，是企业一切工作的落脚点——正所谓“生产不管一线、业绩难以呈现！”

2 加强班组建设，是企业在新时期具有直接意义的一项改善工作，更是一项长期的战略举措，正所谓“班组是企业的细胞、班组是价值的体现、班组是品牌的保证、班组是管理的基础”！

2 班组长为一班之长，不仅是直接带兵打仗的人，更是公司战略和规章的落实者。号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，既是一线的直接指挥者和组织者，又是业务多能手和技术骨干，为此提升班组长职业化水平将有效改善一线经营业绩，直接提高企业竞争力。正所谓：“优秀的企业看中层，卓越的企业看基层”！

【课程价值Value】

2 Systematic and healthy Job——系统的、健康的作业，简称SHJ生产课程体系。

2 SHJ金牌班组长训练体系课程，基于生产现场的“成本C、品质Q、交期D、效率P、安全S、士气M”六纬度为改善核心，以“科学管理方法和人性的尊重”为指导，结合中国大多数生产制造型企业的需求案例，从

· 第一期：自我管理优化——价值定位、角色认知、工作关系与沟通；

· 第二期：团队管理优化——工作教导、团队建设、基层执行力打造；

· 第三期：工作事物优化——班组长一日工作标准化（班前、班中、班后工作实务）；

· 第四期：现场改善优化——5S现场治理与精益改善应用

· 第五期：全员保全、安全第一——TPM全员保全与安全生产体系；

· 第六期：融合系统、成就卓越——方法、工具、机制、系统包—班组长系统化能力培养。

2 全系统层面设计、细化入点、直线改善，提供了一系列“重要、简单易用、具备实操”的方法和工具，通过现场授课与互动，成就金牌班组长，助力优秀企业打造“系统的健康作业、具备优势竞争力“的一线班组。

【课程大纲】

n 课前互动：课程体系、纪律、分组、授课说明

第一讲 新时期班组价值与管理导向

1. 新时期企业班组管理价值与特性

A. 班组是企业的细胞

B. 班组是价值的体现

C. 班组是产品的保障

D. 班组是管理的基础

E. 优秀企业看中层、卓越企业看基层

F. 现代企业班组管理工作的“六大特性”

2. 班组实际问题 & 卓越班组创建途径

A. 问题一：班组管理价值与作用定义

B. 问题二：班组长的角色定位与职能发挥

C. 问题三：工作关系与沟通协调

D. 问题四：工作教导与绩效伙伴

E. 问题五：现场工作标准化管理

F. 问题六：班组质量管控和业绩提升

G. 问题七：生产系统与班组一线执行的融合

H. 导入途径：学习—>改善思维方法和价值观—>完善制度和个人的行为规则—>改善行为习惯和工作能力—>改善结果（核心改善价值观）

第二讲 金牌班组长职业意识与角色认知

1. 金牌班组长职业素养

A. 金牌班组长“八大职业意识”

B. 金牌班组长“七个黄金心态”

C. 【案例分享】

2. 金牌班组长角色定位

A. 受欢迎的班组长的特性——管理技术型干部的特色

B. 班组长“四大立场”

C. 班组长“四项职责“

D. 班组长“三大权力”

E. 班组长“四大本领”

F. 班组长“五项使命“

G. 班组长的“九个角色”

第三讲 金牌班组长高效沟通技能训练

1.  工作关系与沟通

A. 沟通的重要性

B. 基层工作关系与和谐型班组——关系就是生产力

C. 和谐型班组构建前提——高效沟通是第一

2. 高效沟通必备技能

A. 有效沟通的“三要素”——心态、主动、关心

B. 高效沟通三原则——表达艺术；聆听技巧；换位思考

C. 【情景模拟-案例】

3. 沟通场景应用1——与上级沟通：向上沟通要有“胆”

A. 与上级沟通三要素

B. 如何向上级提建议

C. 如何获得上级的信任

D. 如何向上级汇报工作

E. 如何让上级了解你

4. 沟通场景应用2——与同级沟通：水平沟通要有“肺”

A. 水平沟通要点

B. 同级相处的五大原则

C. 同事间合作的“四要四不要”

5. 沟通场景应用3——与下属沟通-向下沟通要用“心”

A. 与下属沟通“四大法则”

B. 与下属事务性沟通（现状、瓶颈、方法、跟踪、总结）

C. 一名受欢迎的金牌班组长的特征

D. 团队思维统一利器—六级思维模式

第四讲 课程总结

1. 第一期课程回顾

2. 学习力的培养——故事分享

n 课前互动：第一期收获分享、作业点评

第一讲 一线主管工作教导应用

1. TWI—JI理念

A. 引导式管理内涵——为什么要进行工作教导

B. 一线主管管理的铁三角

C. 工作场所常见的问题

D. 预防问题发生的方法

E. 传统的教导有哪些缺失

2. 工作教导实务

A. 工作教导的时机

B. 两种错误的教导方法

C. 教导前的准备事项

D. 正确的工作教导四步法

E. 班组工作教导工具——OPL导入

第二讲 构建卓越“学习型、创新型”活力型团队

1. 学习型团队建设——工作学习化、学习工作化

A. 学习型班组的特征与传统型班组的比较

B. 建设学习型班组的“三大误区”

C. 定位学习的驱动力——学习的驱动力是什么?

D. 学习型班组的创建原则和氛围构建

E. 学习的机制导入：制度、计划、目标

F. 学习的机制导入：内训师团队、课程开发、课酬设置

G. 知识获取的六大方法

H. 知识共享的六大方面

2. 创新型班组建设——班组“合理化建议”导入

A. 创新型班组建设内涵——合理化建议

B. 合理化建议展开的“两层目的”

C. 合理化建议的“六大作用”

D. 合理化建议的“四大运作原则”

E. 合理化建议的“三自原则”

F. 合理化建议制度化——提案流程及案例

G. 合理化建议制度化——改善流程及案例

H. 合理化建议制度化“四大注意事项”

I. 合理化建议的界定——可提、不可提、有效、无效

J. 合理化建议的“六项评审要点”

K. 合理化建议的——改善实施计划的“五要素”—管理控制卡应用

L. 合理化建议的——管理控制卡应用【案例】

M. 合理化建议的——奖励机制应用注意事项

N. 合理化建议的——创新清单分析——五方面

O. 合理化建议的——创新清单分析——五方面—【案例】

第三讲 基层执行力打造

1. 三力模型：控制力>凝聚力>执行力

A. 什么是控制力

B. 凝聚力的规则意识

C. 执行力的来源

2. 执行力剖析--团队中的执行力魔咒

A. 什么是执行？执行的好处和坏处

B. 执行什么？无标准和执行的矛盾

C. 我做好了谁知道？执行好的怎么呈现

D. 做好了得到什么？执行绩效如何折算

E. 不做、做不好怎么办？执行绩效如何处理

F. 他律和自律

G. 执行力数据--执行率

3. 班组执行力提升两大方法

A. 三要素法 标准、制约、责任详解

B. 稽核控制法 为什么需要稽核和稽核的作用

C. 【课堂辅导与练习-两大方法】

第四讲 课程总结

1. 第二期课程回顾

2. 教练式领导力模型——故事分享

n 第二期收获分享、作业点评

第一讲 班组一日工作标准化——班前五查

1. 班前查内涵

A. 管理是查出来的！——为什么说是“查”，备查的重要性！

B. 没有备查与备查的区别！

C. 查什么？怎么查？

2. 班前查程序

A. 班前查1：交接班、前班物料检查、召集预备、发布生产任务

B. 班前查2：班前会六程序（一点名、二确认、三学习、四部署、五每日一题、六安全宣誓）

C. 班前查3：物料与半成品

D. 班前查4：现场变化点看板 & 作业指导书

E. 班前查5：岗前点检表（日常检查确认表）

3. 班前查工具

A. 实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】【现场变化点看板】

B. 实用工具：【材料出入库表 & 半成品库存管理表】

C. 实用工具：【作业指导书】&【日常项目确认表】

第二讲 班组一日工作标准化——班中十控

1. 班中控内涵

A. 管理是盯出来的！——走动式管理

B. 三现主义——现场、现物、现实

C. 如何紧盯、谁盯、多久盯一次？

2. 班中控1：人员管理

A. 三自一控

B. “三检制”

C. “三工序“

D. “四不放过”

3. 班中控2：设备辅材管理

A. 定人定机

B. “三好”

C. “四会”

D. “五纪律”

4. 班中控3：物料管理

A. 定额用料、降低消耗、节约能源——定额与超额的区别，如何防治

B. 完善记录、做好统计

C. 定置管理、标识齐全

5. 班中控4：工艺管理

A. 执行“五有”

B. 做到“三按“

6. 班中控5：环境管理

A. 现场5S管理：漆见本色铁见光、油路通畅油窗亮

B. 现场5S管理：坚持“三五十”、拒绝“大扫除”！

C. 现场5S管理：坚持“七不走”

7. 班中控6：质量管理

A. 按章生产为荣、违章生产为耻——章是什么？荣耀和耻辱如何甄别！

B. 标准作业程序（SOP）

C. 标准检验规范（SIP）

D. 单点课程（OPL）

E. 产量是用手做出来的、质量是用心做出来的

8. 班中控7：安全管理

A. 安全在工作中的诠释——教育-理解、引导-学会、达到-做到、想要-主动

B. 《安全管理制度》详解

C. 《安全操作规程》详解

D. 全员劳保、巡查点检

E. 隐患排除 & 安全改善机制

9. 班中控8：进度管控之看板应用

A. 生产进度追踪

B. 进度统计监控

C. 时段班组PK

D. 生产达成统计

10. 班中控9：异常处理

A. 异常机制与异常处理小组

B. 异常掌握

C. 异常响应、异常解决

D. 异常预防

11. 班中控10：巡视总结

A. 巡视总结记录

B. 业务联系总结

12. 班中控工具

A. 实用工具：【拉式看板——生产进度管理看板】

B. 实用工具：【作业指导书SOP】&【标准检验规范SIP】

C. 实用工具：【单点课程OPL】

D. 实用工具：【5S点检表】&【安全隐患排产表】&【安全管理制度】

E. 实用工具：【异常快速处理单】&【异常处理小组名单】

第三讲 班组一日工作标准化：班后三清

1. 班后清的内涵——为什么要清理？清理的含义：完毕、总结、整理、迎接

2. 班后清1：巡视总结 & 七方面检查

3. 班后清2：合理化建议——提案改善汇总

4. 班后清3：隔日生产

5. 班后清工具

A. 实用工具：【生产日报表】

B. 实用工具：【提案改善表】

C. 实用工具：【交接记录表】

第四讲 课程总结

1. 第三期课程回顾

n 第三期收获分享、作业点评

第一讲 规范现场、塑造职场——5S定义与内涵

1. 几个现象照片的深思！！！

2. 关于5S的几个问题

A. 为什么要做5S？——5S是管理的基础、是改善的基础，反之没有5S的管理都会“失效”，工业生产最终无法形成“量化（质量、成本、交期）”

B. 为什么5S做不好？

C. 5S怎么做好？形式化——行事化——标准化——企业文化

3. 关于5S导入的原则

A. 导入5S的要求：应该追求“可持续化”，绝不可做做而已

B. 导入5S的时机：5S就是日常工作的一部分

第二讲 现场治理5S实务——从整理、整顿、清扫、清洁到素养的路径

1. 5S的步骤一：整理

A. 整理的实施要领

B. 整理举例

C. 现场5S管理研讨

2. 5S的步骤二：整顿

A. 整顿“三要素”——定位、定品、定量

B. 整顿：订立保管规则

C. 整顿举例

3. 5S的步骤三：清扫

A. 清扫举例

B. 清扫“三方法”

C. 清扫的实施要领

D. 清扫（案例）

E. 清扫制度化

4. 5S的步骤四：清洁

A. 清洁的推行要点

B. 清洁手册制定

C. 清洁举例

D. 清洁的检查点（着眼点）

5. 5S的步骤五：素养

A. 素养的实施要领——习惯的养成逻辑

B. 素养推行的常用手段

C. 素养的价值

6. 5S实施技巧

A. 实施技巧——红牌作战

B. 实施技巧——定点摄影

C. 实施技巧——检查表

D. 揭示检查结果——看板管理

E. 5S的制度化逻辑1：坚持“三五十”、禁止“大扫除”

F. 5S的制度化逻辑1：文件化+动作化+数据化

第三讲 改善现场、精益求精——八大浪费消除与IE改善介绍

1. 丰田成功的秘密——精益管理与生产成本概述

A. 精益生产的概念和特点

B. 丰田精益生产屋——精益求精、改善永无止境

C. 精益生产的核心内容与导入流程

D. 浪费的概念——增值与不增值、必要与不必要、必要不增值与不必要不增值

E. 效率的定义——真效率与假效率、个别效率与整体效率

2. 浪费盘点与治理原理分析

A. 生产企业常见的“八大浪费”

B. 中国式企业浪费分析与常见分类

人：动作分析深一些——人力资源浪费——动作经济原则——动改法

机：设备管控严一些——设备效率浪费——“五防法“、”八定法”、目视化管理法

料：过程分析细一些——物料管控浪费

法：瓶颈改善勤一些——攻克瓶颈浪费

3. 利用IE工业工程消除浪费

A. 模具是工业之父、IE是工业之母——郭台铭

B. 工业工程的服务范围（成本管控、品质提升、交期提升、工作提升）

C. 工业工程应用案例1

D. 工业工程应用案例2

E. IE七手法：

防错法\防呆法：应用案例、四大原则、五项原理

动改法：动作经济法则、ECRS原则——动作改善法

五五法：5 X 5W2H、应用案例

流程法：应用场景与JIS日本工业规格标示图

人机法、双手法、抽查法

第四讲 课程总结

1. 第四期课程回顾

作业布置 & 老师寄语

n 第四期收获分享、作业点评

第一讲 零故障思考与全员化保全内涵

1. 设备管理与“零故障”思考方式

A. 设备管理的思维转变

B. 冰山理论

C. 成就“零故障”的思路

2. 丰田精益生产“自働化——JIDOKA”内涵

3. 为什么要使保全工作全员化、班组化？

4. 班组化保全如何展开？

第二讲 TPM——全员生产性保全与现场保全管理体系

1. TPM全员生产性保全

A. TPM框架（目标+任务+方法+主体）

B. OEE与TPM绩效圈

C. TPM精髓-三全经营

D. TPM精髓-三大思想

E. TPM两大基石

F. TPM八大支柱

2. 设备管理现场执行体系——管理措施：五层防护

A. 第一层：岗位操作员的日常点检

B. 第二层：专业点检员的定期点检

C. 第三层：专业技术人员的精密点检

D. 第四层：对出现问题通过技术诊断等找出原因及对策

E. 第五层：每半年或一年的精密检测

3. 设备管理现场执行体系——管理措施：八定管理

A. 定人：设立操作者兼职和专职的点检员 ；

B. 定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容 ；

C. 定量：对劣化侧向的定量化测定 ；

D. 定期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期；

E. 定标准：给出每个点检部位是否正常的依据 ；

F. 定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业；

G. 定记录：定出固定的记录格式；

H. 定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序

第三讲 以人为本、安全第一——安全生产决定根本效率

1. 互动与安全生产心得

A. 安全生产事故1、2、3

B. 工伤事故现场照片一批

C. 安全是企业的生命线！安全决定团队、个人的成败！安全生产决定根本效率！！

2. 统一安全生产意识

A. 零事故是我们共同的追求！

B. 安全生产的范围

C. 安全第一、预防为主、综合治理

A. 事故的原因与海因里希法则

B. 三问：为什么发生？怎样发生？如何防止发生？

C. 人的不安全行为

D. 物的不安全状态

E. 管理方面无落实

第四讲 预防为主、综合治理——安全生产管理体系班组落实

1. 构建安全理念

A. 班组安全生产理念建立与宣导

B. 主管安全生产“六原则“

C. 安全三重点 & 三点控制

D. 四不伤害 & 三违现象

E. 三种原因 & 四全管理

F. 四有四必有 & 四检查

G. 五必须 & 五严禁

2. 规范安全行为

A. 层级领导“四必做”：逢会必讲、到现场必查、到基层必研究、对违章者必纠

B. 安全教育与引导：教育模式——三级安全教育、特种作业人员的安全教育、新进员工作业员的安全教育、“五新”作业员的安全教育（新工艺、新技术、新材料、新设备、新产品）

3. 建立安全生产标准、落实改善机能

A. 建立安全标准——安全管理制度体系

B. 【案例 某企业安全管理制度】

C. 【案例 某企业安全操作规程】

D. 【案例 某企业标准作业指导书】

E. 落实改善机能——隐患治理——排查机制查内容与机制运用

F. 【案例——隐患排查计划表】

第五讲 课程总结

1. 第五期课程回顾

作业布置 & 老师寄语

第一讲 系统性思维意识与生产系统问题

1. 管理者为什么要有系统意识？

A. 问题是如何发生的？

B. 如何才能从根本上解决管理问题？

C. 【海尔与富士康的管理优化】

2. 生产系统运作逻辑

A. 生产系统架构

B. 生产的系统性问题举例

C. 班组与生产的系统关系

D. 班组长问题分析与解决思路

3. 系统化思维导入的六个方面

第二讲 六大管理方法——班组长系统问题解决方法包

1. 班组长“六大管理方法”应用实务

A. 三要素法（标准+制约+责任）

B. 限制选择法（管理方法多选一）

C. 分段控制法（划小管理单元、落实管理责任）

D. 稽核控制法（自律改习性、训练职业化）

E. 数据流动法（表单循环流动、业绩自然体现）

F. 横向制约法（横向监督与考评）

G. 【六大方法之现场模拟 & 学员互动 & 老师点评】

2. 六大方法口诀表

A. 工作不清——三要素

B. 责任不明——分段控

C. 方法不精——限制选

D. 执行不力——稽核上

E. 数据不准——流动清

F. 领导特忙——横向分

第三讲 六大管理工具——班组长系统问题解决工具包

1. 班组长“六大管理工具”应用实务

A. 六日工作法

B. 文件标准化体系

C. 管理控制卡

D. 数据拉动式看板

E. 现场异常快速反应

F. 实效化绩效考核

G. 【六大工具之现场模拟 & 学员互动 & 老师点评】

2. 六大工具口诀表

工作特忙、业绩特小——六日化

制度实效、流程失控——文控它

方案一堆、改善无几——控制卡

生产不完、加班频繁——看板拉

异常不减、处理率低——响应快

考核发表、打分扣钱——实效考

第四讲 生产十大管理机制——班组长管理机制应用模拟

1.标准化机制：工作事务执行标准化、SOP、SIP、OPL

2.协调机制：班前会、日常事务沟通、班后会

3.分级巡查机制：走动式管理

4.案例分析机制

5.提案改善与培训学习机制

6.PK竞赛机制

7.责任索赔机制

8.问责机制

9.奖捐机制

10.绩效晋升机制

第五讲 日事日毕、日清日高——从PDCA、OEC到六日工作法（车间班组级）

1.生产工作要素

A.生产计划制定与发布

B.生产计划完成与追踪

C.生产计划衡量的标准

D.持续精进——PDCA & SDCA

E.每日完成——海尔OEC

2.生产管理的日事日毕、日清日高——六日工作法

A.日计划—计划下达、看板管理、定期追踪、异常处理、过程改善 

B.日备料—账物卡、物料需求准备、设备保养准备、人员训练准备、工艺文件作业指导书准备、变更点准备

C.日协调—昨日达成、昨日异常、今日计划、今日异常、今日决议、昨日决议

D.日稽核—稽核职能、日记录、日追踪、日点检、日汇总

E.日考核—月计划、日考核、周问责、月兑现、年评级、全公开

F.日攻关—攻关小组、异常处理单、三现主义、制定对策、实施对策、标准固化

G.【六日工作法之现场模拟 & 学员互动 & 老师点评】

第六讲 课程总结

1.管理的五个DING——心得分享

2.全课程内容总结与本期回顾

3.后续安排& 老师寄语